1987年，嘉里集团与中粮旗下鹏利公司，以51对49股权比例成立了南海投资。而后，中粮与南海投资以18.75对81.25股权比例成立耀合公司， 鹏利又与中国南山股份公司以80对20股权比例成立南海油脂。最后，鹏利又将其南海油脂股份转到耀合。这极其复杂的股权安排，表面上看，实现了郭氏回家与中粮升级的完美契合，实际上，一开始就暗含郭氏为日后抢班夺权所做的精深博弈。

      博弈路径是这样的：金龙鱼由南海油脂出品，南海油脂由耀合掌控，耀合由南海投资掌控，嘉里正是南海投资大股东。虽然“中粮系”在南海油脂占股居多，但金龙鱼实际控制权却在郭氏手中。

      1991年，南海油脂开始推出“金龙鱼”品牌的小包装食用油。在市场操作中，当时尚属高档品的金龙鱼发现，中国企事业单位逢年过节，有发“福利”用品的习惯，而后他们利用这一习惯，以“福利油”的方式，在各大单位促销，这一方法一举敲开了市场的缺口。

      1993~1994年，在原料价格上涨刺激下，“二级油”普遍涨价，金龙鱼却按兵不动分文未涨，这一做法使其市场份额趁机跃至20%强，完成了市场普及。

      之后几年，金龙鱼越战越勇，开始推出以美满家庭为品牌诉求的广告，并在各大电视台轮番轰炸，市场份额也扶摇直上。

      不过中粮最终发现，他们陷入到一个巨大的合作“漩涡”中。不仅“金龙鱼”商标放在了新加坡郭氏集团名下。在南海油脂后，嘉里大举进攻中国市场，先后九度追加投资，在深圳、青岛、西安、成都等地建起了8个炼油厂。但除了深圳南海油脂外，嘉里都没有与中粮合作。

      1992年，中粮不得不另立山头自创品牌，并于1995年推出“福临门”小包装食用油，意欲分庭抗礼。2001年11月30日，中粮国际正式与郭氏集团签订了南海油脂的股份出售协议，理由也颇有些哀怨，“因本公司所投资无法控制南海公司之管理，故董事认为应集中及强化资源，以管理及开发本集团享有独家使用权之福临门品牌食用油生产及分销业务”。

      中粮此单合作可谓相当失败，此时的南海投资，已然进入良性盈利通道，中粮糊里糊涂地培育了自己最大的竞争对手，还充当了对方进入中国市场的“引路人”。

      1991年，郭鹤年的侄子郭孔丰联合印尼油棕王吴笙福、国际四大粮商之一的美国ADM公司及中粮联合创办了丰益控股，开始打造郭氏家族控制下的另一粮油业务平台。

      丰益控股刚成立之际，主要从事棕榈油贸易业务。通过在印度尼西亚、马来西亚、中国等地通过一系列收购、新建等扩张，布局广泛涉及棕榈油种植、生产、贸易、物流等领域。

      在这个过程中，丰益控股意识到，对上游种植园，尤其是对东南亚独有的、而在粮油领域占有重要地位的棕榈油种植园的控制，无疑会成为进入中国市场的一个重要砝码。因此一开始，它们便加强了对上游种植园的控制。

      丰益控股成立当年，便收购了印尼7100亩土地，建立油棕种植园。2006年，丰益控股旗下丰益国际联手ADM花费580万美元一举并购5家印度尼西亚种植公司，其种植土地储备因此增加了8.5万公顷。之后又通过一系列并购，丰益控股种植园迅速增加，截至2008年底，丰益控股已将油棕的种植面积提高到 22.33万公顷，其中在印度尼西亚拥有16.08万公顷，在马来西亚拥有6.25万公顷。此外，还在印尼管理3.39万公顷土地。

     在增加油棕种植园面积的同时，郭氏家族也加大了棕榈油产能的扩张。1995年，丰益控股建立第一家棕榈油压榨工厂，之后便在棕油研磨、压榨、精炼等生产环节不断扩张。

      待上游整合完毕，丰益控股而后将棕榈油业务扩展的重心放到了中国和印度市场。2000年，丰益控股与ADM合资组建了益海集团，此后，丰益控股在华的布局主要依托益海来完成。

      这样布局带来的好处显而易见。棕榈油虽是小众油品，但却是小包装食用油里的重要原料。中国是棕榈油的完全进口国，作为中国粮油领域领军企业的中粮，即便要打造自己的“福临门”食用油，也不得不进口此种原料，这就不可避免地与丰益控股打上交道。

      利用在棕榈油原料上的独特优势，益海集团进入中国市场更是畅行无阻，还成为中粮集团等绕不开的一个伙伴。其间，益海集团得以全面参股“中粮系”旗下油脂企业，包括鲁花、口福等品牌，中粮卧薪尝胆自创的“福临门”品牌，益海集团在其中也占有不少的股份。

      这样的“设计”不可谓不高明，堪称完美，无形中也铸就了嘉里粮油和益海集团两翼齐飞的格局，一张密不透风的产业网由此织成。

      这张网充满攻击性。在金龙鱼大获成功后，或许是受到宝洁多品牌战略的启发，嘉里粮油陆续推出了16个品牌，胡姬花、鲤鱼、元宝、香满园、花旗、手标、巧厨等不胜枚举。众多品牌排山倒海，嘉里粮油的解释是，与其等竞争对手争夺市场，不如自己先设置竞争对手，在不同层面、不同品种，从高到低，设立不同定位的品牌遏制竞争对手的发展。明眼人一看就穿，这个对手，除了中粮的福临门外，其他的都不成气候。

      益海与嘉里粮油在中国内地的业务拓展布局又成互补之势。在产品的定位上，益海以口福品牌以及为家乐福等大型卖场贴牌等低端产品为主，以价格策略占领小包装食用油低端市场；嘉里粮油则以金龙鱼引导中高端产品线，以鲤鱼及部分区域品牌占领低端市场，而胡姬花则在部分地区以花生油稳坐高端市场；在生产企业地理布局方面，益海11个生产基地位于安徽芜湖、河南周口、河北秦皇岛、四川广汉等二三线城市，而嘉里粮油的8大生产基地主要位于天津、上海、深圳等航运方便、消费水平高的国内一二线城市，二者交叉覆盖不同市场；在产业链上，益海侧重于产业链中游，嘉里粮油则聚焦产业链的下游。

      2003年，美国遭遇冻灾。为此，美国农业部连续数月调低美国大豆产量预测，同时调高中国大豆进口量预测。这一消息对期货市场造成了巨大影响，芝加哥大豆价格从 2003年7月的每蒲式耳532美分，一直涨到2004年4月份的1064美分，达到了近20年来的最高点。在市场饥渴效应的心理作用下，缺乏国际市场经验的中国企业纷纷签订了大量进口合同。

      大豆过去本是中国在国际市场上最具竞争力的农产品，产量一度世界第一。不过2001年加入WTO 之后，中国政府放开了大豆市场，这给美国等大豆供应商们提供了机会。美国的大豆质量好，出油率高，而受政府补贴等拉动，在2003年之前美国大豆价格还特别低，到岸价都比国内便宜。因此，国内的大豆加工企业纷纷改为订购国外大豆作为加工原料。

      不过几个月后，国际大豆市场却价格暴跌。高价采购的中国大豆加工企业，由此遭受重创，船还没到岸，价格已跌去一半，每生产一吨豆油亏损500~600元，全行业出现亏损的局面。这一轮“大豆危机”造成的直接后果是，国内压榨企业70%停产，大量企业倒闭。

      此时，一直蛰伏的国际四大粮商和益海集团则不失时机地进场了。益海集团出手可谓迅猛，在2003~2005年的短短两三年期间，通过兼并、重组、收购等手段，益海马不停蹄地收购了国内10多家中型榨油厂，此轮收购之后，益海相继在烟台、秦皇岛、周口、福州、武汉、泉州、昌吉等二三线城市建立了粮油生产基地。

      到了2007年，益海集团已经拥有750多万吨的大豆、花生、棉籽、菜籽的加工能力，年可生产各类大豆油200多万吨、花生油16多万吨、菜籽油20多万吨、棕榈油60多万吨。数据显示，此时益海大豆日加工能力达到4万吨，占据了国内市场20%以上的份额，转瞬之间成为中国这一领域的龙头企业。虽然事后有指责称“大豆危机”为丰益控股幕后操纵，但益海集团合理利用游戏规则，却也让人无话可说。

      2008年初，豆油原料市场价格一路看涨，飙升近30%，最高时曾达到16500元/吨。在成本的巨大压力下，国内各粮油企业叫嚣涨价的声音此起彼伏。2008年3月，金龙鱼向国家发改委提出了涨价申请，并顺利获批。不过，在涨价获批后，金龙鱼却一直按兵不动，其他食用油企业虽有微词，却也不敢轻举妄动。

      哪知到了8月14日，嘉里粮油却突然宣布，旗下金龙鱼价格全线下调，涉及大豆油、菜籽油和调和油等多个产品线，降幅超过10%。金龙鱼的人称，本次降价是因为成本下降，及时下调产品价格，这是负责任的企业做法。

      选择在中秋旺季之前宣布降价，此举令业界顿时一片哗然。之前，因为成本的原因，油厂每压榨1吨豆油，已经亏损200~300元。现在所用大豆是在之前更高价位采购的，金龙鱼的降价无疑令其他企业难以承受，这意味着他们必须以更低的终端价格卖出，而这导致压榨亏损就更大。

      国内的众压榨企业被逼到了一个尴尬的境地。涨价涨不上去，降价又不敢贸然跟风。进退之间，大片的市场失去，金龙鱼趁机又扩大了自己的地盘。